Jak wybrać najlepszy fundusz Venture Capital?

Przeczytaj także: Ile tak naprawdę zarabia fundusz Venture Capital (VC)?

Sytuacja na polskim rynku Venture Capital jest wyjątkowa – ok. 130 działających funduszy to historycznie najlepszy bilans. Środki można pozyskać z wielu źródeł, więc rokowania dla start-upów są generalnie korzystne. Często pokutuje jednak opinia, że to niezwykle trudny proces, dlatego trzeba wysłać decka do wszystkich i przyjmować każdą propozycję, która się pojawi. Założenie nie dość, że błędne to często okazuje się brzemienne w skutkach dla founderów. Obecnie biznes spełniający kryteria VC względnie szybko zbiera rundy, a brak zainteresowania często jest efektem błędów popełnianych przez przedsiębiorców, których można uniknąć.

Zakładając jednak pozytywny scenariusz, rozmowy prowadzone będą z kilkoma funduszami Venture Capital – kluczowe na tym etapie jest to, by zadawać trafne pytania i nabrać pewności, że osoby po drugiej stronie są godnymi partnerami.

Na co zwracać uwagę w pierwszych rozmowach z funduszem Venture Capital?

Rozmawiając z funduszem, trzeba przede wszystkim zweryfikować, na co możemy liczyć w ramach współpracy poza kapitałem. Dobry fundusz Venture Capital będzie nas wspierać w wielu aspektach. Przygotowanie strategii marketingowej, optymalizacja struktury spółki, przygotowanie do kolejnej rundy, „otwieranie drzwi” na spotkania – to przykładowe obszary, w ramach których można otrzymać pomoc.

Trzeba oczywiście pamiętać, że rolą inwestora jest doradztwo, wskazywanie kierunków, pomoc w rozwiązywaniu problemów – nie aktywne zarządzanie spółką i wykonywanie zadań na poziomie operacyjnym.

Chcąc oszacować potencjał, należy zapytać wprost: jak wygląda bieg wydarzeń po kulminacyjnej wizycie u notariusza? Kto będzie bezpośrednim kontaktem po stronie funduszu? Jak często będą spotkania/calle i co się będzie działo w ich ramach? Jakie fundusz ma doświadczenie w interesujących nas obszarach? Jakie przykładowe problemy rozwiązywał w innych spółkach z portfela? Należy uważnie słuchać, a następnie … skontaktować się bezpośrednio ze spółkami portfelowymi, żeby zderzyć odpowiedzi z rzeczywistością. Jeśli pojawia się wyraźny dysonans – lepiej odpuścić zawczasu.

Kolejna kwestia to ludzie. Warto prześledzić background partnerów zarządzających i kluczowego zespołu. To, co robili w przeszłości, bazując choćby na LinkedIn, w połączeniu z tym, co znajdziemy w Google, da nam pewien obraz tego, w czym dana osoba się specjalizuje. Jeśli przykładowo widzimy, że ktoś zajmował się wyłącznie pozyskiwaniem dotacji lub controllingiem, możemy wnioskować, że raczej nie pomoże nam on w kwestiach skalowania czy określenia jak targetować sprzedaż na rynku b2b.

Optymalnie: zespół powinien być zdywersyfikowany w zakresie umiejętności, by uzyskać pełne spektrum wsparcia. Istotną rolę odgrywają w tym kontekście venture partnerzy – po tym kim są możemy też określić rangę funduszu.

Trzeci aspekt, jaki warto wziąć pod lupę to portfel inwestycyjny. Przede wszystkim powinien być on zbieżny z sektorem, w którym działamy. Tym sposobem nabierzemy pewności, że fundusz ma pragmatyczne doświadczenia w tym, czym chcemy się zajmować. Jeśli strategia jest stricte oportunistyczna, tj. fundusz inwestuje we wszystko, co może przynieść profit, warto zastanowić się, co de facto wie o naszym rynku i jak to przełoży się na potencjalną pomoc. Warto zweryfikować też możliwość współpracy z innymi spółkami portfelowymi – czy jest potencjał do komplementarnych działań, korzystania z ich usług czy wymiany unikalnej wiedzy. To, co powinno wzbudzić wątpliwość, to występowanie podmiotów, które są bezpośrednią konkurencją. Jak wtedy fundusz zamierza im obiektywnie pomagać?

Czego się wystrzegać?

Rozmawiając o współpracy i wsparciu, należy zapytać też o drugą stronę medalu tj. jak wygląda wpływ na działalność operacyjną oraz controlling. Trzeba uważać na podmioty aspirujące do zdominowania codziennego biznesu. Jeśli fundusz już w pierwszych rozmowach mówi np. o zabezpieczeniu sobie miejsca w zarządzie z łączną reprezentacją, a w dodatku przy wysokim wynagrodzeniu, które obciąży spółkę – powinno to wzmóc naszą czujność. Warto zapytać wprost, czy należy spodziewać się jakichś kosztów związanych z VC w prowadzonej działalności, a jeśli tak, to jakich i w jakiej wysokości – budżet powinien być transparentny.

W zakresie mechanizmów nadzoru, trzeba zweryfikować ich głębokość – czy jest to fundusz typu hands on, który będzie wymagał kontrasygnaty każdego przelewu, w jakie aspekty może ingerować w oparciu o umowę inwestycyjną, jak wyglądają potencjalne KPI dla spółki itd.

Trzeba zrozumieć celowość podejmowanych działań, bo jasne jest to, że fundusz Venture Capital musi dbać o bezpieczeństwo kapitału swoich inwestorów, jednak musi być to wyważone i zgodne ze standardami rynkowymi. Ważna jest również obfitość obowiązków informacyjnych w ramach relacji inwestorskich – jakie dokumenty należy przygotować, w jakiej częstotliwości – grunt, by formalności nie zaczęły przysłaniać realnego biznesu.

Istotnym aspektem jest również strategia rozwoju dla spółki, w kontekście założeń samego funduszu. Jeśli wynika z niej, że ma on niezwykle krótki horyzont inwestycyjny, może próbować na siłę wdrażać działania zwiększające waluację, które są korzystne jedynie w krótkim terminie. Może też stawiać nierealnie ambitne cele spółce połączone z opcją PUT – jeśli founder ich nie osiągnie, zmuszony jest do odkupu udziałów po odpowiednio wysokiej wycenie lub np. zmuszać do jak najszybszego IPO na NewConnect, gdy spółka nie jest jeszcze na to gotowa.

Najważniejszy wniosek jest taki, by proces negocjacji z funduszem był faktycznie rozmową, w ramach której nie tylko opowiadamy, ale również pytamy o fundamentalne kwestie dotyczące potencjalnej współpracy. Jeśli już na wczesnym etapie zapala się wiele sygnałów ostrzegawczych: zdecydowanie należy odpuścić i szukać innego funduszu Venture Capital, a w skrajnej sytuacji rozważyć inne formy finansowania. Zdecydowanie lepiej jest funkcjonować samodzielnie z ograniczoną pulą środków niż z toksycznym wspólnikiem, który wesprze nas krótkoterminowo poprzez kapitał, a później będzie wyłącznie kulą u nogi hamującą rozwój spółki.

Szymon Janiak, Dyrektor Zarządzający