Zarządy banków w rękach obcokrajowców
Władzy jest w Polsce coraz mniej. Nie chodzi tu o słabość krajowego
establishmentu politycznego, ale o coraz bardziej hurtowe eksportowanie
władzy ekonomicznej za granicę.

Temat już blisko 80 procentowego udziału inwestorów zagranicznych w polskim
sektorze bankowym jest mocno wyeksploatowany. Jednak taka sytuacja
własnościowa rodzi całkiem konkretne konsekwencje, nie ograniczające się
jedynie do przepływów kapitałowych. Coraz pewniej czujące się w Polsce
międzynarodowe grupy finansowe nie ograniczają się do pokazywania i
uskuteczniania własnego know-how. Wraz z nimi przychodzi nowy sposób
zarządzania krajowymi instytucjami finansowymi. Nowy sposób sprawowania
władzy, która coraz częściej wywędrowuje z krajowych spółek do centrów
zagranicznych.

Matryca

Na proste pytanie - co jest najwyższą władzą firmy w formie spółki, każdy
odpowie zapewne, że zarząd. Jednak w wielu spółkach z dominującym udziałem
zagranicznym zarząd ma władzę tylko formalną. Menedżerowie różnych pionów
bardziej zależni są od szefów w zagranicznych centralach. Niewątpliwie
najlepiej widoczne jest to w korporacjach, które same siebie określają
mianem globalnych - szczególnie ambitni w tym względzie są goście zza
Atlantyku. W American International Group funkcjonuje matrycowy system
zarządzania. Oznacza to, iż ja, jako szef marketingu i sprzedaży w Polsce
podlegam - na poziomie krajowym - polskiemu Chief Executive Officer (CEO), a
na poziomie globalnym - szefowi mojej linii biznesowej, który ma swoje biuro
w Stanach Zjednoczonych. - tłumaczy Andrzej Reterski, Chief Sales and
Marketing Officer (CSMO) oraz członek zarządu AIG Consumer Finance Group w
Polsce.

Można się oczywiście zastanawiać, w którym momencie i w jaki sposób dochodzi
do zglobalizowania bankowych spółek działających w krajach peryferyjnych. Po
części wiąże się to niewątpliwie ze zmianą strategii całej korporacji -
wszakże nie wszyscy dzisiaj globalnie byli takimi kosmopolitami pięć czy
dziesięć lat temu. Z drugiej strony zależy to również oczywiście od
charakteru biznesu polskiego. W GE Capital proces włączania do struktur
globalnych nabrał tempa w momencie, kiedy biznes na naszym rynku zaczął się
poważnie rozwijać - tłumaczy Andrzej Reterski.

Tylko nadzorcy

Nie tylko ze względu na skalę działalności jednym z najbardziej wyrazistych
modeli struktur globalnych jest model Citibanku - instytucji, która "sznyt"
trans-narodowy zyskała już wiele lat temu. W Polsce formalnie jest on nieco
zatarty, ze względu na wynegocjowane warunki integracji polskiego Citi z
Bankiem Handlowym - stronie polskiej zależało na zachowaniu pewnych
elementów tzw. rodzimej tożsamości Banku handlowego. Ale mimo to i tak wielu
twierdzi, że polski szef Banku Handlowego, Cezary Stypułkowski, chociaż
nadal szefuje, to nie rządzi już tak jak przedtem. Co jednak ciekawe,
zdaniem tych samych źródeł niewiele więcej do powiedzenia ma jego kolega
wywodzący się ze struktur Citi - Shirisha Apte.

Owszem, spora ilość pionów formalnie podlega jemu - np. pion skarbca,
bankowości transakcyjnej czy też zarządzania ryzykiem,. Ale w praktyce i one
są zarządzane bezpośrednio z Londynu. Tam bowiem znajduje się "europejska
centrala" Citibanku. I nie ma tu znaczenia fakt, że połowa kontrolowanych
przez wiceprezesa Apte pionów ma za kierowników osoby z amerykańskim
rodowodem. Tak np. bezpośrednim zwierzchnikiem szefa dealing room'u Banku
Handlowego jest Suneel Bakhshi, pełniący w Citbanku funkcję CEEMEA Financial
Markets Head - zarządza on również m.in. szefami skarbców w Czechach,
Turcji, Indiach itd. I to on wyznacza plany i również on kontroluje ich
wykonanie. W gruncie rzeczy sam Apte pojawia się u nas wyłącznie w
sytuacjach wyjątkowych. Kiedy coś pójdzie nie tak, on musi się tłumaczyć i
próbować to naprawić - tłumaczą pracownicy dealing room'u banku. Apte ma
wprawę w takim modelu zarządzania, bo to jeden z wielu urzędników Citigroup,
którzy budują swoją ścieżkę kariery poruszając się po różnych stanowiskach w
różnych krajach.

Europa też

Globalny system zarządzania coraz częściej wdrażają również banki z
europejskim rodowodem. Tak dzieje się np. w ABN Amro, który dwa lata temu
zupełnie zarzucił priorytet podziału korporacji na regiony, na rzecz
podziału na poszczególne linie biznesowe. Polski bank został przydzielony do
tzw. bankowości hurtowej. Swego rodzaju "ubezwłasnowolnienie" nie polega
teraz więc już tylko na implementacji strategii grupy. ABN Amro niejako w
opakowaniu otrzymuje z Amsterdamu gotowe zestawy "linii produktowych", które
może oferować swoim klientom.

Coraz bardziej globalna struktura ogarnia również niemieckiego kolosa -
Deutsche Bank. Najlepszym tego przykładem jest jedno z ostatnich posunięć
dotyczących Polski. W jego wyniku Hubert Janiszewski, przedtem członek
zarządu polskiej spółki DB, odpowiedzialny za bankowość inwestycyjną na
naszym rynku, wraz z całym swoim biurem został "wyjęty" ze struktur Deutsche
Bank Polska i oddany bezpośrednio w gestię Londynu, gdzie mieści się centrum
bankowości inwestycyjnej niemieckiej grupy.

Poza modelami królującymi w globalnych instytucjach, zagraniczny nadzór
właścicielski wdrażany bywa w sposób bardziej tradycyjny. W środowisku
bankowym anegdotyczne jest już opowiadanie, jak to zaraz po sprzedaży
kontrolnego pakietu BPH dwa razy w miesiącu na krakowskim lotnisku w
Balicach lądował charterowy samolot z Monachium. Na jego pokładzie
znajdowało się zwykle aż kilkudziesięciu menadżerów HypoVereinsbanku, którzy
przylatywali "własnoręcznie" ustawić pracę w ówczesnym Banku
Przemysłowo-Handlowym.

Dość powszechną metodą przejmowania faktycznej władzy z rąk zarządu jest
ustanawianie w banku stanowiska Chief Operating Officer (COO). Są to ekspaci
z banków dominujących w grupie. Ci właśnie - formalnie zwykle wiceprezesi
zarządów - stają się swego rodzaju cieniami oficjalnych prezesów, którym
"doradzają" w imieniu właściciela. O takiej sytuacji od dawna mówi się w
przypadku Banku Peako S.A., gdzie od lat funkcjonuje wysłany przez
UniCredito Paolo Fiorentiono oraz od niedawna w BIG Banku Gdańskim, w którym
Banco Comercial Portuguese umieścił Francisco de Lacerda. Wielu uważa, że ci
ludzie mają więcej władzy niż pozostali członkowie zarządów razem wzięci.

Potwierdza regułę

Na tym tle wyraźnie widać wyjątki - najczęściej przywoływanym jest BRE Bank.
Choć już od dawna znajduje się on w grupie Commerzbanku, nikt nie ma
wątpliwości, że tu prezes rządzi naprawdę. Wojciech Kostrzewa nie tylko nie
traci władzy, ale został przyjęty do grona szerokiego zarządu Commerzbanku.
Do warszawskiego zarządu właściciel oddelegował (zaraz na początku) tylko
jednego, "swojego" obcokrajowca, nie ma ich na pozostałych stanowiskach
menedżerskich. Być może w pewnym stopniu taki układ wynika z faktu, iż od
czasu kupienia BRE, w Warszawie dzieje się coraz lepiej, a we Frankfurcie
coraz gorzej. Dotychczas dużą autonomią cieszył się także prezes Kredyt
Banku, choć jego przyszłość jest - zdaniem wielu - nie tak pewna.

Taki wyjątkowy w polskich warunkach układ pomiędzy zagraniczną korporacją a
jej polską odnogą może się jednak szybko mienić, gdy np. Commerzbank
zostanie przejęty przez któregoś ze swoich konkurentów, nie tolerującego
odstępstw od modelu.

Wielu krytykuje ten model wskazując, że źle jest, gdy o działaniu polskiej
bankowości decyduje kilkudziesięciu facetów, z których część nigdy w życiu
nie widziała Polski, rzadko bowiem wychodzą z gabinetów w Nowym Jorku czy
Londynie. Zdaniem innych, takie przenoszenie władzy wcale nie jest groźne,
liczy się bowiem nie to, czy bank jest swój czy obcy, ale czy jest
efektywny. Ale jest faktem, że wraz z przenoszeniem władzy, kurczą się u nas
te funkcje banków, które potrzebują najwięcej wykwalifikowanych
specjalistów. Tu, na miejscu potrzeba raczej wykonawców niż kreatorów. A to
jest układ sprzyjający tworzeniu się podziału na metropolię i peryferia.

Takim sytuacjom stara się zapobiegać nadzór bankowy. Jak poinformował
niedawno jego szef, Wojciech Kwaśniak, na 65 członków zarządów naszych
czołowych piętnastu banków, blisko połowa, bo 29, to obcokrajowcy. To
przyspieszyło działania nadzoru wymuszające na bankach zatrudnianie na
stanowiskach w zarządzie co najmniej połowy osób znających biegle język
polski (podobnie w radach nadzorczych). Ale przypomina to jednak nieco
przygody Don Kichota. Doświadczenie uczy bowiem, że dla chcącego nic
trudnego. A poza tym trudno zapobiegać eksportowi faktycznej władzy. Można
się więc spodziewać, że w dłuższej perspektywie czasu będą zanikać łagodne
modele, takie jak w przypadku Kredyt Banku, na rzecz modeli wyraźnie
zhierarchizowanych. Także dlatego, że niektóre spośród stosujących te
łagodne modele korporacji zostaną połknięte przez grubsze ryby.

Kolejny etap?

Pocieszeniem może być jedynie to, że taki los spotka nie tylko kraje naszego
regionu, lecz w dłuższej perspektywie w takiej samej sytuacji znaleźć się
mogą również Austriacy, Włosi, Portugalczycy czy Irlandczycy. Ale jest i
inny powód do optymizmu. Globalne modele zarządzania wdraża się przede
wszystkim ze względu na realizowanie bardzo efektywnych strategii
kosztowych. Kiedy jednak na rynku pozostaną już tylko prawie identyczni,
globalni gracze, dysponujący potężnymi zasobami finansowymi, dla zyskania
przewagi konkurencyjnej mogą zdecydować się na zwiększenie efektywności
sprzedaży. To musiałoby się już wiązać z sięgnięciem do kapitału ludzkiego
funkcjonującego na rynkach lokalnych. W tej sytuacji można się spodziewać
wytworzenia nowego modelu zarządzania - zwanego transnarodowym - gdzie silne
byłoby nie tylko centrum ale i peryferia, prowadzące intensywną komunikacje
ze wszystkim częściami swojej korporacji.

Filip Kowalik



--

------
Amra the Freelancer
www.amra.pl